Jak kupować doradztwo, żeby musiało zadziałać

Powodem, dla którego tyle wdrożeń doradczych kończy się bez żadnej zmiany, zwykle nie jest brak kompetencji. Jest nim to, że umowa nie wymagała żadnej zmiany. Produktami były dokumenty, dokumenty dostarczono i wszyscy zachowali się dokładnie zgodnie z ustaleniami.

To da się naprawić w momencie zakupu, czyli w jedynym momencie, w którym klient ma siłę.

Zdefiniujcie wynik, a nie produkt

Produkt to dokument. Wynik to coś, co jest potem inaczej, opisane tak, żeby obie strony wiedziały, czy nastąpiło.

Nie model docelowy. Raczej: wyceny wychodzą tego samego dnia zamiast po trzech, albo zamknięcie miesiąca trwa pięć dni zamiast dziewięciu. Na tyle konkretnie, żeby za pół roku nikt nie musiał się spierać, czy zadziałało.

Jeśli dostawca opiera się przed spisaniem wyniku, to jest informacja. Może mieć dobre powody — wyniki zależą też od klienta — a to rozmowa warta odbycia przed podpisem, a nie po nim.

Kupujcie w krótkich odcinkach

Długie wdrożenia nabierają rozpędu, który przeżywa ich własną użyteczność. Nikt nie chce zatrzymać programu w siódmym miesiącu, więc trwa dalej.

Krótkie odcinki o ustalonym zakresie, z wyraźnym punktem decyzyjnym na końcu każdego, czynią zatrzymanie zwykłym zdarzeniem, a nie przyznaniem się do porażki. Dostawca musi zapracować na kolejny, czyli działa dokładnie ten bodziec, o który chodzi.

Uczyńcie transfer wiedzy produktem

Nie sesją przekazania na koniec, bo tam budżety idą umierać. Dokumentacja pisana w trakcie pracy, konfiguracja w Waszych repozytoriach od pierwszego dnia i Wasi ludzie w pokoju, gdy rzeczy powstają, a nie czytający potem podsumowanie.

Wpiszcie to do zakresu. Dostawca traktujący transfer wiedzy jako opcjonalny odłoży go przy każdym napięciu harmonogramu, czyli zawsze.

Spiszcie wyjście na starcie

Co zostaje przekazane, w jakim formacie, w jakim czasie i za jaką cenę. Uzgodnione, gdy macie siłę, a nie wtedy, gdy już ogłosiliście, że odchodzicie.

We wdrożeniu doradczym przekazanie obejmuje rozumowanie: nie tylko co zbudowano, ale dlaczego, co próbowano i odrzucono oraz co dostawca zrobiłby inaczej. To jest ta część, którą zwykle się traci, i ta, która jest warta najwięcej.

Uważajcie na kształt wynagrodzenia

Rozliczenie godzinowe płaci za godziny, więc godziny się gromadzą. Działa z dostawcą, któremu ufacie, i przy ciasnym zakresie, a poza tym źle.

Stała cena przy mglistym zakresie produkuje dostawcę broniącego granicy zakresu zamiast rozwiązującego Wasz problem. Zmiany zakresu zaczynają się w trzecim tygodniu.

Powiązanie z wynikiem brzmi idealnie i trudno je napisać, bo wyniki zależą też od tego, czy klient wykona swoją część. Działa, gdy wynik jest wąski i mierzalny, a zamienia się w spór, gdy nie jest.

Stały zakres w krótkich odcinkach to najmniej zły odpowiednik ogólny. Dość mały, żeby wycenić go uczciwie, dość krótki, żeby przerwać, i dość konkretny, żeby ocenić.

Jedno pytanie do zadania

Co po zakończeniu tej współpracy będzie inaczej i skąd będziemy to wiedzieć?

Jeśli dostawca odpowie listą produktów, nie odpowiedział. Jeśli odpowie czymś mierzalnym, a potem wyjaśni, które części zależą od Was, to dostawca, który przemyślał, czy jego praca ląduje — a to jest większość tego, co kupujecie.