Komitet sterujący, który niczego nie steruje

Komitet sterujący programu danych spotyka się w pierwszy czwartek miesiąca. Osiem osób, godzina, czterdzieści slajdów. Kierownik programu przechodzi przez status: integracja na pomarańczowo, ale wraca do normy, plan szkoleń zgodny z harmonogramem, budżet w tolerancji. Padają dwa pytania, na oba jest odpowiedź. Przewodniczący dziękuje wszystkim, protokół odnotowuje, że status przyjęto, a kolejny etap zatwierdzono. Spotkanie kończy się dziesięć minut przed czasem.

Trzy tygodnie wcześniej zespół magazynu po cichu przestał używać nowego raportu stanów, bo liczby nie zgadzały się z tym raportem, któremu ufa. Dwa dni przed spotkaniem dostawca i kierownik programu uzgodnili, że wytną moduł raportowy, żeby obronić datę uruchomienia. Żadnej z tych rzeczy nie ma na czterdziestu slajdach. Obie są decyzjami. Żadnej nie podjął komitet.

Komitet nie jest niedbały. Robi dokładnie to, do czego go powołano, czyli przyjmuje informacje. Nic w jego konstrukcji nie daje mu niczego do zdecydowania.

Skąd bierze się bierność komitetu

Nie ma listy decyzji do podjęcia. Agenda to raport ze statusu, więc zadaniem komitetu staje się jego wysłuchanie. Jeśli nikt nie prowadzi listy otwartych decyzji z datą, do której każda jest potrzebna, spotkanie nie ma innej naturalnej treści niż relacja o tym, jak idzie, a relacja o tym, jak idzie, wywołuje kiwanie głową, nie wybory.

Każda propozycja przychodzi sama. Jedna opcja, rekomendowana, z ryzykami jej niezatwierdzenia. Komitet, któremu pokazano jedną opcję, może ją tylko zatwierdzić albo odłożyć, a odkładanie wygląda na blokowanie, więc zatwierdza. Prawdziwa decyzja wymaga co najmniej dwóch wiarygodnych alternatyw i uczciwego rachunku, ile każda kosztuje.

Koszt zwłoki nigdy nie pada. Odłożenie decyzji na następny miesiąc wydaje się darmowe. Nie jest: zespół czeka, dostawca fakturuje, a okno, w którym zmianę da się jeszcze ukształtować, domyka się o kolejny kawałek. Ponieważ nikt nie wycenia tego miesiąca, komitet traktuje odroczenie jako bezpieczny wybór.

Trudne sprawy załatwia się przed salą. Kierownik programu nie może sobie pozwolić na niespodziankę przy sponsorze, więc wszystko, co sporne, rozstrzyga się wcześniej na korytarzu i w rozmowach w cztery oczy. Komitet widzi potem gładką historię i ją potwierdza. Nadzór się odbył, tylko nie tutaj.

Status raportuje się kolorem, nie konsekwencją. Pomarańczowy mówi komitetowi, że coś się opóźnia. Nie mówi, co w efekcie nie zostanie dostarczone, kto to zauważy ani co komitet mógłby z tym zrobić. Kolor zaprasza do niepokoju; konsekwencja zaprasza do wyboru.

Nikt przy stole niczego nie traci. Ludzie, których praca się zmienia, których budżet płaci i których zespół oddaje człowieka, rzadko siedzą w tej sali. Ci, którzy siedzą, mogą zatwierdzać bez osobistego kosztu, a ciało, które nie ponosi kosztu, rzadko mówi nie.

Co komitet naprawdę powinien decydować

Cięcia zakresu, wprost. Kiedy plan się spóźnia, coś wypada. Komitet powinien być miejscem, w którym decyduje się co, jawnie, z ludźmi, którym tego zabraknie. Moduł wycięty na korytarzu dla obrony terminu to najczęstsza ukryta decyzja w programie.

Stop albo dalej, w ustalonych punktach. Każdy etap powinien kończyć się prawdziwym pytaniem: wiedząc to, co wiemy teraz, idziemy dalej, zmieniamy kierunek czy przerywamy. Jeśli odpowiedź zawsze brzmi “dalej”, pytanie nigdy nie było prawdziwe. Uczciwa wersja zawiera zatrzymanie, jak argumentuje tekst o mierzeniu punktu wyjścia, i potrzebuje liczb, żeby warto ją było zadać.

Kto przechodzi do zespołu. Najrzadszym zasobem każdej transformacji jest garstka ludzi, którzy rozumieją, jak firma działa, a ci są już zajęci. Zdjęcie jednego z nich z codziennej pracy na kwartał to decyzja, którą może podjąć tylko komitet, bo tylko tam siedzą właściciele obu stron tej wymiany.

Który konflikt zostaje rozstrzygnięty i jak. Dwa działy niezgodne co do definicji, właściciel procesu, który nie chce go zmienić, polityka IT blokująca pilotaż. To nie rozwiązuje się samo na poziomie roboczym. Właśnie po to są przy stole osoby z wysokiego szczebla.

Jaka jest następna decyzja. Każde spotkanie powinno kończyć się nazwaniem decyzji, które będzie musiało podjąć następne, żeby materiał dało się przygotować jako opcje, a nie jako status.

Jak prowadzić komitet, który steruje

Lista decyzji na pierwszym slajdzie, status w załączniku wysłanym dwa dni wcześniej. Kto potrzebuje statusu, ten go przeczyta; godzina jest na wybory. Dla każdej decyzji wymagajcie dwóch lub więcej opcji, kosztu każdej z nich i kosztu podjęcia jej miesiąc później. Zapisujcie decyzje jako decyzje, z właścicielem i datą, a nie jako “przyjęto do wiadomości”. Zapraszajcie tych, którzy ponoszą koszt zmiany, nie tylko tych, którzy ją sponsorują. A kiedy kończy się etap, niech zatrzymanie będzie spisaną opcją z imiennie wskazanym rzecznikiem, żeby kontynuacja musiała bronić swojej racji.

Komitet prowadzony w ten sposób jest mniej wygodny i krótszy. Jest też jedyną wersją, która uzasadnia osiem osób z zarządu w jednej sali co miesiąc.

Test przed następnym spotkaniem

Weźcie protokoły z trzech ostatnich komitetów i wypiszcie każdy punkt zapisany jako decyzja. Obok każdego zanotujcie, kto go zaproponował, ile alternatyw przedstawiono i co by się zmieniło, gdyby komitet powiedział nie.

Potem wypiszcie trzy najbardziej brzemienne w skutki rzeczy, które wydarzyły się w programie w tym samym okresie: wycięta funkcja, przesunięty termin, zespół, który przestał czegoś używać. Sprawdźcie, czy którakolwiek z nich jest na pierwszej liście. Jeśli decyzje, które miały znaczenie, nie są decyzjami, które podjął komitet, to komitet raportuje, a nie steruje, i najbliższe spotkanie jest miejscem, żeby to zmienić.

To nadzór jako praca nad zmianą, dlatego u VUCALE mieści się wewnątrz sposobu pracy, a nie obok niego. To samo pytanie wraca z większą siłą, gdy pilotaż się udał i firma musi zdecydować, czy go skalować. O tym jest następny tekst.